“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”一位熟悉何享健风格的业内人士称。在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。
让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
不过在十年前，何享健绝没有这样潇洒。1997年，何享健是美的家用电器公司总经理，当时所有部门都向何享健一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。而更为严重的是，当时的家电市场每年都在以30%-50%的速度成长，而美的过于集权的运作方式无法让每个产品跟上市场的发展、释放100%的能量。1996年，美的空调已经从行业前三跌落至第七名，1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。
此后，何享健提出“拆散火车头，打造联合舰队”，相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。起初一些经理人觉得数目过大，经常去找何享健请示，何享健回答说，这在你的权限范围内，你自己决定吧。何享健不仅自己如此，他要求事业部经理、二级平台的总裁同样要有解放自己的意识。在制冷集团，家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机的事业部经理很少去找方洪波签字，每年需要他们直接审批的项目也逐渐从过去的200项减少到几十项。
一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
“美的的经理人在行业里是最威风的，它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”一位与美的内部人士接触颇多的原格兰仕副总裁说道。40岁的方洪波、49岁的张河川(美的日用家电集团总裁)、周正芳(电扇事业部总经理)、黄健(生活电器有限公司总经理)、李东来(家用空调事业部总经理)等等，他们在美的有着共同的经历，20多岁加入美的，30岁上下担纲事业部，麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。
但何享健也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致了部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。
在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年，即2008年初行权20%，授权日第三年行权40%，第四年行权40% 。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。这被认为A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。
美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。持有期权最多的是方洪波，拥有600万份，此外美的电器下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。” 美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说。
而何享健的新计划是在美的集团内将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分。通过引入职业经理人管理平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。
如今，何享健只是每天看看各个事业部的财务报表、每周一召集高管开个早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。他甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进入董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”何享健说。
这样的安排或许也能让美的接班人的问题不再成为一个问题。早在四五年前，业界就对谁接何享健班的问题有过颇多猜测，有人担心，如果何享健之子何剑锋子承父业、代替何享健入主美的，他很难像其父亲那样成为一群强势经理人的精神领袖，美的很可能会遭遇大动荡。而据了解内情的业内人士称，何剑峰更乐于经营房地产、金融投资，而不太愿意像父亲一样投身到家族生意中。“何老板肯定是要选一个自己信得过的，如果说他儿子不干，他选择接班人应该是一个比较漫长的阶段。今天看你行不行，明天再比来比去。说不定再有五年到八年才考虑接班人也不知道。”
何享健自己坦言，他希望“集团最后的CEO都是企业家经理人。家族就是一个股东。”这意味着，未来家族传承的可能只是其持有的股权，而非经营权，支撑美的未来的是一套完善的制度体系和优秀的经理人团队，而非家族内外的某一个人。
跟随何享健几十年的方洪波知道老板是个现实主义者：“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡。他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”
市值管理时代
过去半年来，美的电器连续翻番的股价和30-40倍的市盈率(国际家电业的平均市盈率在18倍左右)让何享健和他的高管们喜忧参半。一方面，这其中有投资者对美的内在价值的认可，但另一方面何享健、方洪波并不希望美的电器沦为一些机构恶炒的牺牲品。关键在于两个问题：美的能否持续提升经营利润率？美的如何成为一个国际知名的大品牌？因为利润增长与品牌是保证1000亿市值的根本。
五年前，方洪波问何享健，“规模跟盈利、利润到底怎么平衡，哪个应该更侧重一点？”何享健几乎一秒钟也没有停顿地回答道：“我既要规模，也要利润。”这是他经典的回答。老板可以很潇洒，经营的责任全部在下面。
不久前，方洪波再次对何享健说：“我现在压力很大。现在不仅讲盈利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。你靠我们现有这些东西，有什么盈利模式你能支撑？白色家电的利润率要求达到5%，惠而浦、伊莱克斯他们的净利润才2%多。美的何德何能能够保证你比伊莱克斯、惠而浦做得好。你压成本，就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切，来获得2008年的盈利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年呢？”
何享健没有给出答案。他让方洪波自己去找。
2006年，钢材、铝材价格上涨超过20%，铜材价格翻番，而仅人民币升值一项就给家电行业带来汇兑损失10亿元，美的这项损失接近1亿元。不断恶化的产业环境正在一层层摊薄企业的利润。为了消化不断上涨的成本，美的和其他家电企业一样通过不断压低成本以保证利润。“我们力求把各种经营效率提高到极致。比如，产品上市时间，我们需要8个月左右，竞争对手需要1年。我们的资金周转率比对手高出1/3。” 美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说。而公开数据显示，2006年，美的电器的应收账款周转率22.32、存货周转率为4.33，青岛海尔为16.50和15.15。
过去的五年里，在美的没有人怀疑向规模与效率要利润的经营之道。以家用空调为例，2006年，其海外销售额达到580万台，与国内销量基本持平，但最快的交货期、最到位的服务都是为价格服务的，价格几乎是海外竞争的惟一要素。
但进入2007年，“美的从集团到事业部，没有人再说低价格、大规模。绝对不能讲，讲了要受到批评。整个思路已经完全在做180度的大转弯。”李东来说。过去美的像一个工厂，只是简单地按照订单生产。从2007年开始，李东来提出要变被动为主动，主动去调查海外市场的消费需求和趋势，设计出符合潮流的产品，拿着最有竞争力的产品去找客户、要产品。“过去我们不了解市场情况，是守株待兔，但如果我们掌握了从消费者到厂家之间的价值链资源，议价能力自然会提高。”李东来说道。
而在国内市场，黄健管理的生活电器制造有限公司(以下简称生活电器)已经有了更为实质性的举措。2007年，他提出，生活电器要实现从五低到五高的策略转型，即，从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。
在生产成本方面，过去美的原材料、零部件的采购按照行业平均质量标准，以求低成本。现在则采用全行业最高品质的材料，这样一些关键元器件的可靠性能将由此提高50%；产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、订做，产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美。不仅如此，黄健还把生活电器工人的工资从过去的1000元/月提高到1400元/月。这样算来，生活电器公司的总成本比过去增加了10%-15%。
在提高成本的同时，黄健决定对旗下产品实施大幅涨价。他计划，2007年美的的电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均要调高10%-15%，产品毛利将从过去的20%提高的28%左右。“我们将把增加的毛利分成三份分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”黄健说。过去在大卖场建一个专柜需要1万元(不含入场费)，现在则需要4万元。而这样的终端，黄健准备在全国建1000家。
黄健的做法得到美的集团上下的认同。显然，未来的美的要进入一种良性循环，让利润能够持续提高，让自己轻松地赚钱。
但在提高利润的同时，如何让自己从最赚钱的家电企业升级为最具品牌力的企业也是美的面临的挑战。根据美的集团的“十一五”，到2010年主要白色家电产品的海外与国内销售数量要达到各50%，来自海外的营收要做到50亿美元。如今，一个美的无法回避的问题是，在海外是继续为跨国企业做嫁衣裳，还是全力打造自己的品牌。截至去年，除了美的空调的内外销比例已经持平，美的商用空调、电风扇的外销比例已经超过内销，分别为28万台和1500万台；小家电产品中，电饭煲、电压力锅、电磁炉已经是国内出口额第一。但所有这些出口产品中，OEM占90%，打美的自有品牌的产品只有10%。
“如果不能在海外市场实现从OEM到自有品牌的转型，美的永远做不了家电行业的大家闺秀。做OEM犹如把大厦建在沙滩上，一个企业不做自己的品牌就意味着没有根、没有魂。这对于一个立志要作千亿级的世界级企业说来是不可想象的。”程绍珊说道。
在一位不愿具名的美的集团高管看来，转型成败的关键还在于何享健一人。“现在美的发展确实面临着新的挑战。要靠经理人去推动转型是不可能的。关键在于老板能不能去主动地去转型？老板转型，一般的企业都有一个规律，他一定是面临严峻的挑战，像李东生这样出现问题才会调整。像美的顺风顺水，现在每年都几十个百分点的增长，你说哪个老板想要转型啊，他怎么能下决心转型呢？这是美的最大的问题。”
而管理层关心的是，“当美的在经营数据指标上达到世界500强的时候，它的股权安排，战略部署，组织架构体系，用人制度，激励机制，是不是也进入到500强的时代。美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头，这是一次变革也好，一次蜕变也好，未来的一切在此一举。”